Ledelse udvikles i organisationen
Hvor læres ledelse bedst i en tid præget af konstant forandring?, spørger en ny bog om offentlig ledelse og giver selv bud på et svar: I egne organisationer. I en blanding af dialogprocesser og bevidst iscenesatte eksperimenter.
Offentlig ledelse er under forandring. Hierarkiske strukturer står
for fald. Lederen som administrator og bureaukrat passer ikke til nutidens
videns- og netværkssamfund.
Og selv om den offentlige sektor i disse år gennemsyres af markedsgørelse,
kan ledelsesteori og -metoder fra det private erhvervsliv ikke ureflekteret
benyttes i det offentlige.
Offentlig ledelse er et selvstændigt felt, der har brug for sin
egen teori- og metodeudvikling. Sin egen refleksive praksis. Sine egne
eksperimenter.
I erkendelse af det udgiver Børsens Forlag nu femte bog i en serie
om offentlig ledelse. Og med "Offentlig ledelse i udvikling"
rettes fokus denne gang først og fremmest mod praksis. Mod den
læring og lederudvikling, der sker i egne organisationer.
De to redaktører, Annemette Digmann og Mads Ole Dall har bedt en
række ledelses- og konsulentkolleger om at give deres bud på,
hvordan offentlig ledelse og behovet for ledelsesudvikling udvikler sig.
I disse år, hvor begreber som mål- og rammestyring, kvalitetsstyring
og økonomistyring er på dagsordnen. Hvor borgere, brugere,
klienter, patienter, pårørende og andre interessenter stillers
stadigt flere krav. Og hvor et stadigt større samspil med det private
erhvervsliv betyder, at det offentlige konstant må bevise sin konkurrencedygtighed
og legitimitet.
Mangfoldigt og komplekst
Hvad er ledelse, og hvad er offentlig ledelse, spørger de to redaktører,
og svarer selv med en sokratisk omskrivelse: At jo mere de lærer
om ledelse, desto mere bliver de i tvivl om, hvad de egentlig ved om "lederiet".
Udover at det er mangfoldigt og komplekst. At der finder ledelse sted
i den offentlige sektor, er de ikke i tvivl om. Samtidig understreger
de, at der er behov for at udvikle ledere. Og for at se ledelse som en
profession.
Fra mere eller mindre at kopiere det, der foregik på kurser på
Forvaltningshøjskolen og Den kommunale Højskole, har ledelsesudviklingen
i det offentlige nået anden generation. Dels udbyder universiteter
og handelshøjskoler nu forskningsbaserede ledelsesuddannelser i
form af et voksende udbud af master- og diplomuddannelser målrettet
mod den offentlige sektor. Dels foregår mere og mere læring
og lederudvikling i tæt samspil med det daglige ledelsesliv "hjemme"
i organisationerne.
Og det er netop dagligdagens refleksive praksis og de bevidste "eksperimenter",
forskellige offentlige organisationer foretager for at tilpasse sig en
kompleks og foranderlig verden, der er bogens fokus.
River vægge ned
Bogens vifte af erfaringer udgør et mangfoldighedskatalog over
de mange former for lederudvikling, der foregår i det offentlige.
Der coaches og sparres på individ- og gruppeniveau. Der teamudvikles
og lederudvikles i netværksgrupper. Og nogle bryder helt konkret
barrierer ned og møblerer om såvel fysisk som mentalt.
Det gælder Slots- og Ejendomsstyrelsen, hvis direktør Carsten
Jarlov tegner sig for et meget spændende kapitel om NWOW, New Ways
of Working, et samlebegreb for en i princippet uendelig række forskellige
måder at indrette moderne kontorer på, som flere og flere
offentlige organisationer tager til sig.
Formålet er, at virksomhedens artefakter, selve de fysiske rammer
og indretningen, skal understøtte nutidens projektorienterede og
it-baserede arbejdsformer. Individuelle cellekontorer afløses af
store åbne arbejdsrum med fælles faciliteter og kreative åndehuller.
Kantinen bliver til café, i sig selv et symbol på en langt
fladere struktur, hvor virksomheden og dens selvforståelse har gennemgået
en synlig og mærkbar forvandling.
Fra støvet styrelse
til moderne virksomhed
De indgroede kontorsubkulturer i den med direktørens egne ord
"støvede statslige styrelse" er forsvundet, og effektiv
kommunikation og koordination på tværs har afløst tidligere
tiders langsommelige senden skrivelser frem og tilbage mellem bygninger
og ledelsesniveauer.
Til fordel for de eksterne interessenter, der oplever en mere effektiv
og serviceorienteret virksomhed. For medarbejderne, der bliver mere selvledende
og får mulighed for videndeling på kryds og tværs. Og
for de ledere, der er parate til at redefinere deres rolle, når
fortidens hierarkiske strukturer er forsvundet.
Som leder er man, hvad man kan, og hvordan man agerer. I den mest vidtgående
fortolkning af NWOW er alle statussymboler væk. Der er ingen chefstole
eller mahogniskriveborde at gemme sig bag, og det kan være skræmmende
for nogle, medgiver Carsten Jarlov.
"At være leder i et åbent miljø indebærer,
at man dagligt mister kontrol for øjnene af et altid interesseret
publikum", understreger han. Man bliver udfordret på sin sociale
intelligens, man får også mere viden, man har fingeren på
pulsen, og man ved, hvad der rører sig i organisationen.
En sådan total omorganisering kræver en helt ny ledelsesrolle,
pointerer Jarlov. Skal NWOW gøre nogen forskel ud over symbolniveauet,
skal det derfor ske som resultat af en strategisk, analytisk proces og
følges op af gennemgribende organisationsændringer. Før
man går i gang, er det derfor også vigtigt at hver enkelt
topleder spørger sig selv, hvor villig han er til at satse sin
personlige prestige på projektet.
Vigtige spørgsmål
I det hele taget stiller bogen flere spørgsmål, end den
besvarer, men når velfungerende ledelse ikke er en tilstand, men
en konstant bestræbelse, er det, som psykologen Hans Ehlert påpeger,
måske netop de konstruktive, forstyrrende spørgsmål,
der skaber læringen. Ikke de hurtige svar, "løsninger"
og seneste nye managementkoncepter.
Udviklingen af ledelse sker bedst i en konstant og dynamisk vekslen mellem
daglig praksis og refleksionen over denne, sat i system og med inspiration
udefra i form af oplæg, supervision og forskellige former for "iscenesættelse".
Konsulent i Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, Kirsten
Porse beskriver et lærerigt eksperiment med udvikling af ledere
i staten, som gennemgik et forløb, der bestod af individuel coaching
og en række netværksseminarer med præsentation af teorier
og metoder til lederudvikling samt med tid til fælles refleksion.
Og Annemette Digmanns egne erfaringer fra et forskningsprojekt i Århus
amt er inspirerende læsning. Måske ikke overraskende viser
de, at alene det at en organisation bevidst fokuserer på ledelse,
her i form af egentlig forskning, smitter afgørende af på
ledelsen og i sig selv forandrer organisationen. Endnu et argument for
mere systematisk at observere, iscenesætte, beskrive og evaluere
ledelse og lederudvikling.
Magt og kursusløver
Et af de mest terrieragtige spørgsmål stiller Mads Ole Dall,
der tager fat om de magtspil og den mangel på anerkendelse, der
ofte trives mellem ledelsesniveauerne i traditionelle, hierarkiske, politisk
ledede organisationer: Er ægte dialog overhovedet mulig, hvor relationerne
mellem top-, system- og driftsledere er gennemsyret af udtalte behov for
at eksponere sig selv, demonstrere egen magt og rage mest muligt til sig
selv, sin afdeling eller institution? Og med Schein som teoretisk referenceramme
og en beskrivelse af et konkret udviklingsforløb, konkluderer han,
at det er den ikke. Kun når der bevidst arbejdes med udvikling af
strategiske ledelsesdialoger ud fra anerkendende principper, kan der begynde
at ske afgørende ændringer i hierarkiets inerti.
Niels Peter Rygård sætter krystalklart og veloplagt ord på
fænomenet med de eksterne - og dyre - lederkursusforløb,
der måske nok gavner den enkelte, men ikke organisationen. Ifølge
Rygård skyldes spildet af uddannelseskroner også ofte magtkampe
i organisationen, kombineret med en manglende bevidsthed hos topledelsen
om lederudvikling som et strategisk anliggende. Kapitlet med dets gode
pointer og spørgsmål anbefales hermed som udgangspunkt for
en strategisk dialog mellem topledelse og uddannelsesafdeling, om hvorvidt
lederkurserne skal gavne organisationen eller kursusløverne.
Bogen er i det store hele det en inspirerende og tankevækkende samling
erfaringer om den vigtige læring og lederudvikling, der kan ske
"hjemme" i egne organisationer. Når man strategisk og
bevidst sætter den i system, udfordrer vanerne og stiller gode spørgsmål
af såvel anerkendende som mere provokerende karakter.
Annemette Digmann og Mads Ole Dall (red.): Offentlig ledelse i Udvikling,
Børsens Forlag, Isbn: 87-7553-947-0.
Anmeldelse i Dagbladet Børsen, 14. marts 2003.
