Artikler om organisation

Ledelse udvikles i organisationen

Den værdsættende organisation

Slip anerkendelsen løs

Brug Intranettet til organisationsudvikling

 

Ledelse udvikles i organisationen

Hvor læres ledelse bedst i en tid præget af konstant forandring?, spørger en ny bog om offentlig ledelse og giver selv bud på et svar: I egne organisationer. I en blanding af dialogprocesser og bevidst iscenesatte eksperimenter.

Offentlig ledelse er under forandring. Hierarkiske strukturer står for fald. Lederen som administrator og bureaukrat passer ikke til nutidens videns- og netværkssamfund.
Og selv om den offentlige sektor i disse år gennemsyres af markedsgørelse, kan ledelsesteori og -metoder fra det private erhvervsliv ikke ureflekteret benyttes i det offentlige.
Offentlig ledelse er et selvstændigt felt, der har brug for sin egen teori- og metodeudvikling. Sin egen refleksive praksis. Sine egne eksperimenter.
I erkendelse af det udgiver Børsens Forlag nu femte bog i en serie om offentlig ledelse. Og med "Offentlig ledelse i udvikling" rettes fokus denne gang først og fremmest mod praksis. Mod den læring og lederudvikling, der sker i egne organisationer.
De to redaktører, Annemette Digmann og Mads Ole Dall har bedt en række ledelses- og konsulentkolleger om at give deres bud på, hvordan offentlig ledelse og behovet for ledelsesudvikling udvikler sig. I disse år, hvor begreber som mål- og rammestyring, kvalitetsstyring og økonomistyring er på dagsordnen. Hvor borgere, brugere, klienter, patienter, pårørende og andre interessenter stillers stadigt flere krav. Og hvor et stadigt større samspil med det private erhvervsliv betyder, at det offentlige konstant må bevise sin konkurrencedygtighed og legitimitet.

Mangfoldigt og komplekst

Hvad er ledelse, og hvad er offentlig ledelse, spørger de to redaktører, og svarer selv med en sokratisk omskrivelse: At jo mere de lærer om ledelse, desto mere bliver de i tvivl om, hvad de egentlig ved om "lederiet". Udover at det er mangfoldigt og komplekst. At der finder ledelse sted i den offentlige sektor, er de ikke i tvivl om. Samtidig understreger de, at der er behov for at udvikle ledere. Og for at se ledelse som en profession.
Fra mere eller mindre at kopiere det, der foregik på kurser på Forvaltningshøjskolen og Den kommunale Højskole, har ledelsesudviklingen i det offentlige nået anden generation. Dels udbyder universiteter og handelshøjskoler nu forskningsbaserede ledelsesuddannelser i form af et voksende udbud af master- og diplomuddannelser målrettet mod den offentlige sektor. Dels foregår mere og mere læring og lederudvikling i tæt samspil med det daglige ledelsesliv "hjemme" i organisationerne.
Og det er netop dagligdagens refleksive praksis og de bevidste "eksperimenter", forskellige offentlige organisationer foretager for at tilpasse sig en kompleks og foranderlig verden, der er bogens fokus.

River vægge ned

Bogens vifte af erfaringer udgør et mangfoldighedskatalog over de mange former for lederudvikling, der foregår i det offentlige. Der coaches og sparres på individ- og gruppeniveau. Der teamudvikles og lederudvikles i netværksgrupper. Og nogle bryder helt konkret barrierer ned og møblerer om såvel fysisk som mentalt.
Det gælder Slots- og Ejendomsstyrelsen, hvis direktør Carsten Jarlov tegner sig for et meget spændende kapitel om NWOW, New Ways of Working, et samlebegreb for en i princippet uendelig række forskellige måder at indrette moderne kontorer på, som flere og flere offentlige organisationer tager til sig.
Formålet er, at virksomhedens artefakter, selve de fysiske rammer og indretningen, skal understøtte nutidens projektorienterede og it-baserede arbejdsformer. Individuelle cellekontorer afløses af store åbne arbejdsrum med fælles faciliteter og kreative åndehuller. Kantinen bliver til café, i sig selv et symbol på en langt fladere struktur, hvor virksomheden og dens selvforståelse har gennemgået en synlig og mærkbar forvandling.

Fra støvet styrelse
til moderne virksomhed

De indgroede kontorsubkulturer i den med direktørens egne ord "støvede statslige styrelse" er forsvundet, og effektiv kommunikation og koordination på tværs har afløst tidligere tiders langsommelige senden skrivelser frem og tilbage mellem bygninger og ledelsesniveauer.
Til fordel for de eksterne interessenter, der oplever en mere effektiv og serviceorienteret virksomhed. For medarbejderne, der bliver mere selvledende og får mulighed for videndeling på kryds og tværs. Og for de ledere, der er parate til at redefinere deres rolle, når fortidens hierarkiske strukturer er forsvundet.
Som leder er man, hvad man kan, og hvordan man agerer. I den mest vidtgående fortolkning af NWOW er alle statussymboler væk. Der er ingen chefstole eller mahogniskriveborde at gemme sig bag, og det kan være skræmmende for nogle, medgiver Carsten Jarlov.
"At være leder i et åbent miljø indebærer, at man dagligt mister kontrol for øjnene af et altid interesseret publikum", understreger han. Man bliver udfordret på sin sociale intelligens, man får også mere viden, man har fingeren på pulsen, og man ved, hvad der rører sig i organisationen.
En sådan total omorganisering kræver en helt ny ledelsesrolle, pointerer Jarlov. Skal NWOW gøre nogen forskel ud over symbolniveauet, skal det derfor ske som resultat af en strategisk, analytisk proces og følges op af gennemgribende organisationsændringer. Før man går i gang, er det derfor også vigtigt at hver enkelt topleder spørger sig selv, hvor villig han er til at satse sin personlige prestige på projektet.

Vigtige spørgsmål

I det hele taget stiller bogen flere spørgsmål, end den besvarer, men når velfungerende ledelse ikke er en tilstand, men en konstant bestræbelse, er det, som psykologen Hans Ehlert påpeger, måske netop de konstruktive, forstyrrende spørgsmål, der skaber læringen. Ikke de hurtige svar, "løsninger" og seneste nye managementkoncepter.
Udviklingen af ledelse sker bedst i en konstant og dynamisk vekslen mellem daglig praksis og refleksionen over denne, sat i system og med inspiration udefra i form af oplæg, supervision og forskellige former for "iscenesættelse".
Konsulent i Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, Kirsten Porse beskriver et lærerigt eksperiment med udvikling af ledere i staten, som gennemgik et forløb, der bestod af individuel coaching og en række netværksseminarer med præsentation af teorier og metoder til lederudvikling samt med tid til fælles refleksion. Og Annemette Digmanns egne erfaringer fra et forskningsprojekt i Århus amt er inspirerende læsning. Måske ikke overraskende viser de, at alene det at en organisation bevidst fokuserer på ledelse, her i form af egentlig forskning, smitter afgørende af på ledelsen og i sig selv forandrer organisationen. Endnu et argument for mere systematisk at observere, iscenesætte, beskrive og evaluere ledelse og lederudvikling.

Magt og kursusløver

Et af de mest terrieragtige spørgsmål stiller Mads Ole Dall, der tager fat om de magtspil og den mangel på anerkendelse, der ofte trives mellem ledelsesniveauerne i traditionelle, hierarkiske, politisk ledede organisationer: Er ægte dialog overhovedet mulig, hvor relationerne mellem top-, system- og driftsledere er gennemsyret af udtalte behov for at eksponere sig selv, demonstrere egen magt og rage mest muligt til sig selv, sin afdeling eller institution? Og med Schein som teoretisk referenceramme og en beskrivelse af et konkret udviklingsforløb, konkluderer han, at det er den ikke. Kun når der bevidst arbejdes med udvikling af strategiske ledelsesdialoger ud fra anerkendende principper, kan der begynde at ske afgørende ændringer i hierarkiets inerti.
Niels Peter Rygård sætter krystalklart og veloplagt ord på fænomenet med de eksterne - og dyre - lederkursusforløb, der måske nok gavner den enkelte, men ikke organisationen. Ifølge Rygård skyldes spildet af uddannelseskroner også ofte magtkampe i organisationen, kombineret med en manglende bevidsthed hos topledelsen om lederudvikling som et strategisk anliggende. Kapitlet med dets gode pointer og spørgsmål anbefales hermed som udgangspunkt for en strategisk dialog mellem topledelse og uddannelsesafdeling, om hvorvidt lederkurserne skal gavne organisationen eller kursusløverne.
Bogen er i det store hele det en inspirerende og tankevækkende samling erfaringer om den vigtige læring og lederudvikling, der kan ske "hjemme" i egne organisationer. Når man strategisk og bevidst sætter den i system, udfordrer vanerne og stiller gode spørgsmål af såvel anerkendende som mere provokerende karakter.

Annemette Digmann og Mads Ole Dall (red.): Offentlig ledelse i Udvikling, Børsens Forlag, Isbn: 87-7553-947-0.

Anmeldelse i Dagbladet Børsen, 14. marts 2003.